“分销商只能起到物流和中间环节销售的作用。”被人这样评价的分销商是很容易遭到厂商和渠道抛弃的。这一评价直指分销商的软肋——职能单一。

产业链的中间环节，这是分销商的客观位置。但在某一产品体系或市场体系中，分销商都还需要从主观上去进一步明确和细化自己的位置。以此为依据为厂商和渠道提供不同的服务，并超越物流和单纯买卖关系的范畴。

以下述例子为例，分销商A在自己的“白牌战略”中，把更多的精力放在了市场和商务运作层面，其所提供的服务也就对厂商和渠道产生了更强的吸引力。

近年，白牌产品的热潮曾几何时在北美地区的兴起，它吸引了很多渠道商和厂商，但分销商一开始却显得有些不知所措。他们没有想明白，除了把厂商的零配件产品卖给要做白牌的渠道商，他们还能做什么？一位生产白牌服务器的渠道商抱怨说：“我们这样大量的通过他们采购厂商的产品，但却拿不到折扣。而事实上，一些厂商已经特别针对白牌产品推出了渠道优惠政策和市场策略，但我们和厂商之间却没有人来协调和沟通。分销商除了压货，他们就不会别的了吗？”

但分销商A率先明确提出了其白牌战略，为白牌产品渠道商和厂商服务，并推动这一市场的发展。A认为如果抓不住白牌商机将是一个巨大的损失。制造白牌产品的渠道商是A渠道中发展最快的一个群体。

A的白牌战略可以细化为三个层面：

一、 为白牌产品制造商（A渠道商）提供更丰富的产品资源。

二、 形成白牌产品解决方案，提高方案应用性能，推动市场发展。

三、 执行厂商的渠道和市场策略，帮助渠道商从这些策略中受益。